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    药品控销之我见


         医药行业进入普药时代,2015年生产经营企业将普遍采取控销模式,毕竟靠广告拉动、漫天铺货的时代已经结束,精细化操作将成为趋势。小编特此甄选了资深医药营销人所写的相关文章,加以整理,回答这些问题:为什么要控销?什么是控销?控销关键点是什么?区域该怎么做?省总该如何带出优秀的OTC控销团队?

        一、为什么要做控销?

        销售模式很重要,很多药企现在的营销模式还是最传统的一级经销、二级分销的模式。这种模在前10年可以,那时几乎所有的厂家都有自己的OTC队伍,而且做得风生水起。有空中的广告轰炸,有地面的OTC队伍跟进,一个品种经过一年左右的运作,基本就做起来了。

        那么,为什么这些传统的营销模式,没有给这些企业带来很好的效果呢?原因是:一个品种做起来的同时,也意味着它开始走下坡路了。走下坡路最主要的原因,是渠道和终端把这些知名品种当成了价格战的工具。商人不太注重你的品种是否是名牌,他最看重的是做你的品种能否赚到钱?

        所以,在这样的大环境下,诞生了医药销售的另外一种模式:管控营销模式。也就是“控销”。像修正药业、葵花药业、仁和等等很多知名药企都以这种模式操作很多年了,效果不错!

        二、什么是控销?关键点是什么?

        控销顾名思义就是控制销售,通过控制产品、价格、渠道、终端、促销,甚至消费者来夯实品牌基础,提高利润率,以应对任何突发的市场变化,实现品牌的长期发展。而控销的前提是对产品品质及营销队伍的执行能力有绝对的自信,同时最好企业能有一定知名度及市场基础。

        1、控产品质量——产品质量是天大的事,安全和疗效是它存在的唯一价值。对于企业来说,多年如一日的坚持和把持质量关不放松、不动摇的态度和行为至关重要。任何以牺牲产品质量为代价的价值链,都将被市场揭穿、断裂。

        2、控产品价格——价格是产品和企业生存之本。价格定高了,队伍和渠道没有积极性,就没有了销量;价格定低了,企业没有活力。反复改变价格,伤人伤己。控制产品合理并长期稳定的价格显得很重要。

        3、控渠道秩序——渠道也可叫终端。终端布点很重要,布局多了秩序不好控制,布局少了销量没有保证。合理的区域终端布局+保持长期稳定的零售价秩序和经营秩序,也很重要。

        4、控企业贪欲——要保持承包人稳定的、长期的收益,不能因为承包人收入高了就调整政策,就调整市场,要保持一颗平常心态,成就更多的人就是成就企业。

        5、控风险——不合规事不做,不该赚的钱不赚。赚了也迟早要还。

        6、控腐败——杜绝业务之外的人情,控制卖官卖地盘的行为,不以能力为市场人员布局标准的事不要做。

        三、对控销核心的解读

        1、控制渠道与终端数量

        控制营销并非是有些专家所说的控制自己的赚钱欲望,任何人、任何企业赚钱欲望都是无限的,企业存在的根本就是为了赚钱,控制其实是为了赚更多的钱,或者说控制好了可以让你赚到更多的钱,具体到商业渠道来说,控制营销其本质是构建渠道推力。

        对工业来说,首先是控制商业数量:由于目前商业和终端都是处于过度竞争状态,对于大普药和大品牌的产品来说,不控制你的渠道商业数量,谁都在经销、谁都不用心、谁都想拿你的产品作为吸客品种和搭货品种和价格战说选品种,谁也都无心思把你的产品做大,同时,由于经销你产品的商业公司多了,区域和价格管理也就难了,因此控销的第一要义就是控制商业公司的数量。

        其次,对于工商企业来说,要控制发货区域与有货终端数量。实施街区铺货、一镇一店、一街一店、一县一店,一公里范围只布点一个终端等终端管控模式。这与控制渠道数一样是为了规避恶性价格竞争,终端数量少,也就没有了争,也就不拿你的产品打价格战,终端保持高价格才有利润,才能保证首推。

        目前市场上最新的运作思路,就是品牌企业的产品,在一个二级城市或者二线省会城市,找一个主流大连锁,其销售份额超过50%,然后给与其独家经营,这样连锁就会首推,销售才上量。价格体系才能维护。

        第三是控制产品价格体系,保证价差。控销的关键是控制价格,规避竞争的目的也是为了保证价格体系不乱,只有价格不乱,才能保证各环节的利润,因此,必须保证商业出货价、终端零售价等保持在一个最低水平,保证终端商业不做价格竞争,一旦发现其低价销售,马上予以各种处罚:包括停止合作供货、降低返利或者取消返利、不再支持各种活动等。

        2、控制销量---助销

        现阶段,终端的高毛利主推产品已经多达1000---1200种,接近其销售品种数的三分之一,都是高毛利,也就都不再是高毛利,店长、店员的注意力有限,因此仅仅借助主推这一药店行政稀缺资源,产品已经不能上量。可以说,谁能引起店长店员关注和认可,谁的产品就能上量。

        换句话说,紧靠商业和终端的力量产品难以上量,工商需要协作,协作就是工业对终端进行助销,因此工业需要自己的终端队伍、得有创新的方法、有费用预算做促销、有专业人员培训终端店长店员、有方法协助终端销售上量。只有把销售上量的资源以及大部分销量控制在自己手中,才能主动,仅仅依靠终端推力,只能是坐看终端此起彼伏,来回替换产品。

        目前阶段,终端也认识到供应商助销资源的重要性,开始对陈列、促销、活动、培训等资源计入综合毛利之中。

        对于供应商来说,主要就是两个方面的问题:保证有费用空间做各种助销活动;保证有地面部队跟踪协销。因此,给终端的价格不能到底,否则在低的扣率也是死路一条。

        3、控制品种与服务--差异化营销

        所谓控制产品与服务,就是实施差异化营销,差异化目的同样是为了规避竞争,这一环节分为以下方面:

        首先是控制好产品,保证产品本身的差异化:不同代理商、经销商代理或者经销不同厂家、不同区域、不同品种、不同剂型的产品,独家代理和经销、大家彼此避开直接竞争。

        控制渠道差异化:不同厂商的产品进入不同渠道:比如进入连锁专供渠道;进入省级药店欧盟渠道;进入全国联盟渠道;进入全国总代理渠道、进入省级总代理渠道、进入流通渠道、进入差异化商业分销渠道、进入招商代理渠道等等等等。

     控制服务差异化:对于终端进行各种差异化服务,工业商业都有相应的差异化服务方式:工业的差异化服务模式有论坛模式、接老板、总经理到企业参观、赞助老板们出国游、游学模式(办MBA班、EMBA班),把连锁老板变成企业高管的同学、各种终端销售竞赛模式。

        差异化经营的商业公司的差异化服务主要有:提供系列高毛产品群、提供高毛产品的销售技巧培训服务、系统提供药店经营管理技巧服务、系统提供药店管理咨询服务、系统交流学习机会、商业配备人员进行终端系列推广模式、游学模式(办MBA班、EMBA班)等。

        四、各区域该如何理解?

        企业发出控销指令后,所有的销售要求,考核指标,奖金方案,包括市场促销方案都会同步跟进。一切以控销的目标为导向。各区域如果不能很好的理解并有明确的思路及执行计划是很难跟上企业步伐的。

        第一,理解认同控销模式。控销不是控人,而是因地制宜的销售战略。作为销售将士,要的就是服从并执行。很多时候单纯要销量的业务人员想突破瓶颈很难,并且客户流失的时候无计可施,控销能很好的解决这一问题,因为实际上控销已经把销售从单一的个人行为变成了实力雄厚的公司行为。

        第二,理清区域控销思路。控销的目标很明确,要点,要样板。显然区域要实现的目标就是做点,做样板。一般控销,公司会出台一些相关辅助销售政策,这才是区域销售手中真正的利器。比如医药行业中的终端包装、学术推广会及各种论坛……等。将各种有限的资源利用最大化,这是销售人员的天职。

        第三,重建区域渠道架构。控销的出发点就是保证稳定的利润,如果产品到处都是,各区域之间有价差,那么想要长久稳定的利润只是奢望。区域渠道架构必须精挑细选,一级商业维护批发价格体系,保证资金及时回笼和安全库存。二级商业维护终端价格体系,保证配送到位。而销售人员维护零售价格体系。这样的配置势必会进行渠道优化,全面开花的渠道体系将不复存在。

        第四,重建区域终端布局。控销最终的目的是控制终端来影响消费者。那么终端的精准筛选就必不可少。结合二级商业配送能力和销售人员的覆盖范围进行强势终端旗舰打造才是根本。要求数量适度,确保都能维护到位。这样才能保证公司促销资源的有效使用,并利用最大化。

    第五,明确区域销售指标。控销是控制产品、价格、渠道、终端和促销。那么“焦点”产品的推广是重中之重,这样确保区域上量,提高团队效益和积极性。而渠道架构完善、终端布局合理、价格维护稳定及促销兑付到位是整个控销过程的精髓,在此基础上进行终端和产品推广进度指标的执行。

        第六,明确区域人员要求。控销要求强有力的执行,否则一切都是空谈。要求老的人员放弃短期利益,新人能够明确量化指标,同时都能认同理解控销模式。最终要求区域负责人能够有铁腕手段,从根本上统一思想,统一操作流程,统一目标,强化团队。只有如此控销模式最终才能不变味。

        第七,强化区域动态管理。控销要求利润,要求现金流。区域一、二级商业及终端的动态管理就是基本要求。必须从管理入手,从终端入手,明确每个终端每月纯销量,同时结合公司促销政策及推广策略确定压货量,必须精确到每个品种,及时补货,及时清货,以确保渠道供应无滞销,不断货。

        五、省总如何打造一支优秀的OTC控销队伍?

        OTC控销模式中,控销团队起着举足轻重的作用,而作为团队的领头人省总(地总),是整个团队中的核心,其思维、意识及管理能力决定着团队的战斗力及团队业绩。

        作为终端控销模式的省总,如何才能打造一支优秀的控销队伍?

        1、平台的选择:

        终端控销模式核心之一是平台,作为省(地)总你必须代表你的团队选择一个有长远发展规划、稳定性强、品种结构好及总部有很强服务意识的终端控销平台,好的平台让你的团队成功一半,一旦选定就应带领团队将其当成事业

    去做,为团队打造一个省级事业平台,为团队提供一种归属感。能否找到这样一个平台,需要省总远见卓识及人脉资源!

        2、管理思维方式:

        终端控销管理模式有两种:一种是压迫型管理,一种是支持型管理;压迫式管理,主要体现在任务上面,对团队只有任务要求,缴纳保证金,然后要求队伍在规定时间内完成任务,完不成要求团队拿钱出来压货、不压货未完成任务淘汰,不给予市场指导、缺乏支持;是一种低价大包粗狂的管理模式;支持型管理,是一种给予团队一种合理的目标任务,在此基础上提供指导及合理的支持,让整个团队健康发展,华润新龙终端控销平台就是以后面这种模式进行团队管理。

        3、投入意识

        终端控销模式中团队各地县成员的收益主要来源于业务提成,在一定程度上,就是生意,任何一门生意,要想获得收益必须先要有投入,业务还未开展就打着自己那块小算盘,你注定走不远。笔者知道控销模式A企业地市一县总,公司安排大型促销活动,公司出资一部分,让其拿出一部分预期利润出来投入做促销,目的是为了提升覆盖及销量,结果其算着自己那本账,现在我的利润45%,让我拿出30%出来做促销,突然损失这么大利润空间,内心纠结,公司让其组织促销总是费力,久而久之业务没起色被团队淘汰。这是典型的无投资意识,第一、促销活动开展后覆盖率高啦,之后日常销量必然增大,利润自然增加;第二、促销目的是增加销售量,投入的是增量部分的30%,是预期的收益的30%,如果不投入这30%收益本来就不存在;作为省(地)总需要将这种意思灌输给县总;控销模式B企业一地总,下面招聘有5个县总,在业务开始就自己先加价15%,后期也不见其给下面县总任何形式支持及激励,久而久之县总离开他投奔其他团队。地总少加价让县总有更大的操作空间,或加价但需要有投入意识,多支持县总提升业绩,地总获得的是所有县总总业绩的收益。投入意思必须贯穿整个终端控销团队以及日常业务,总部将利润让与团队,目的就是让团队有更多的灵活性,如果将这些都认为是自己赢得利润,那最终将无利润可言。

     4、合作意识

        OTC终端控销模式核心竞争力之一就是团队,这个信息高速发达,竞争异常激烈的社会必须有团队意识,合作意识,团队每个成员有其自身的优势,省总有平台资源、有品种资源,地总有团队资源和终端资源、县总有某一区域市场的终端资源,个人单打独斗成不了气候,个人资源及精力有限,再努力也抵不过团队的力量,所以无论是省总还是地总,都需要有合作意识,充分整合大家的资源方能成就一番事业。终端控销模式C企业一地总,刚开始因其自身有一定网络资源业务做的很好,在所有地市中排名在前面,随着时间的推移其排名在后三名,收益也没其他地总高,但其自身业务并未下降,原来随着时间的推移其他地市每个县都布局有县总,其他地市的业绩是团队业绩的总和,而他一直都是他自己一个人单打独斗,总是自己感觉业务做得好,把县级市场放出去利润空间会被分走一大部分,这位地总代表一大部分地总人员的思维模式,典型的缺乏合作意识。作为省总自身需要有团队意识、有合作意识,同时也要引导及培养这种合作意识。

        5、服务意识

        OTC终端控销模式特点决定控销队伍之间更多的是协作而非严格意义上的管理与被管理的关系;做为该特定模式下的省总,要让你的团队拥护你,跟随你,需要做的不是把自己放在高高的管理岗位上,以为自己真是“村长”,更多的应该是去服务团队;统筹、规范市场,让团队在公平、公正、良好的市场秩序下开展各区的业务,而非恶性竞争;下到市场去指导、协助地总、县总开拓市场、开展促销;积极协调处理市场遇到的各种问题,为了更好的业绩帮助团队向公司争取资源;地总、县总就是省总的“客户”,作为省总应该去引导、统筹、协助、指导、服务好这些“客户”让他们把时间及精力放在他们的“客户”上。只有真正为团队的发展、利益着想并付出实际行动帮助他们,带领他们走向更好的平台,才能取得团队的信任与支持。省总这种服务意识也势必会影响到地总、县总,他们将会更好的服务好我们共同的客户—零售终端。

        医药行业控销模式下省总(地总)带领团队走向优秀必须做好两大事:一是经营;二是管理。在经营方面,我们提到,要做好四大资源的整合:产品与终端的整合;产品与员工的整合;员工与终端的整合;员工与费用的整合。


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